Pro Kontra Revolusi BUMN

http://www.gatra.com/terpopuler/46-ekonomi/6210-pro-kontra-revolusi-bumn

Tak pelak lagi, aksi Dahlan membenahi jajaran BUMN seperti melancarkan "revolusi" perusahaan pelat merah ini. Pro dan kontra pun muncul. Kepmen 236 itu ditanggapi secara beragam oleh para komisaris di lingkungan BUMN. "Mereka terbagi dalam tiga kelompok," kata Muhammad Said Didu, Komisaris Merpati Nusantara.
Kelompok pertama adalah komisaris yang siap menjalankan amanat itu. Kelompok kedua yang mencari-cari kesempatan, dan ketiga yang cuek saja. Kepmen 236 itu, lanjut Said, juga bisa disebut kepmen ''uji nyali''. ''Yang punya nyali oke, jalan terus, yang tak punya nyali, ya, keluar dari BUMN,'' ia menambahkan.

Sebagai komisaris, Said Didu mengingatkan sesama komisaris BUMN untuk menyikapi kepmen itu dengan hati-hati. Sebelum ini, pihak-pihak yang ingin mengintervensi BUMN melakukannya dengan cara menempatkan orangnya sebagai deputi Menteri BUMN. ''Sekarang mereka akan masuk melalui komisaris dan direksi,'' katanya. Dengan kewenangan yang bertambah besar, komisaris yang tidak tahan terhadap rayuan bisa terjebak dalam pusaran korupsi.

Uji Nyali 'Revolusi' BUMN

http://www.gatra.com/terpopuler/46-ekonomi/6211-uji-nyali-revolusi-bumn

Menteri BUMN Dahlan Iskan bak memereteli kewenangannya sendiri. Birokrasi jadi lebih pendek. Komisaris tak bisa lagi ongkang-ongkang kaki. Dirut diajak rembukan untuk menentukan direktur. Yang punya nyali oke, jalan terus. Yang tak punya nyali, keluar dari BUMN.

---

Direktur Utama Perumnas, Himawan Arief, segera menyampaikan unek-uneknya ketika mendapat giliran bicara. ''Di perusahaan kami, direktur utama (dirut) itu ketika mengambil keputusan harus minta izin ke direktur....'' Belum selesai Himawan berbicara, Menteri BUMN Dahlan Iskan langsung memotongnya. ''Oh ya, saya ingat. Ini persoalan yang lucu, masak dirut meminta izin kepada direktur niaga. Saya instruksikan sekarang juga untuk mengubah itu,'' kata Dahlan, seraya mempersilakan Himawan untuk duduk kembali. Himawan pun menurut.

Begitulah, antara lain, dialog yang terjadi dalam rapat koordinasi Kementerian BUMN di Gedung Pertamina, Jalan Medan Merdeka Timur, Jakarta, Senin pekan lalu. Dahlan, orang nomor satu BUMN itu, kembali menjelaskan bahwa ia pernah mendengar keluhan itu dalam sebuah kunjungan ke luar kota yang diikuti Himawan.

Critical Development Experiences

Beberapa waktu yang lalu saya berdiskusi dengan seorang manajer perusahaan kayu di Indonesia. Dari mulai obrolan basa basi sampai kepada obrolan serius mengenai pekerjaan. Begitu banyak obrolan mengenai pekerjaan yang mengalir dalam pembicaraan itu hingga sampai pada satu tema obrolan yang menurut saya menarik untuk dibahas.Kawan manajer tersebut ternyata baru saja dipromosikan pada jabatan tersebut, tentu saja dia senang ketika dipromosikan. Tetapi masalah kemudian muncul, ketika dia sudah mulai menjabat maka dia seakan menjadi linglung, apa yang harus menjadi prioritas untuk dipelajari pada saat itu? Sebetulnya dia tidak perlu bingung untuk mempelajari apa, jika perusahaan telah memiliki Critical Development Experiences (CDE). Sebetulnya CDE ini merupakan bagian dari manajemen karir, tetapi kebanyakan belum sempet atau kelewatan untuk dikembangkan. CDE merupakan panduan bagi pemegang jabatan yang baru untuk melakukan pengembangan diri. Komponen CDE ada dua yaitu penugasan dan pengembangan. Penugasan bisa berupa keterlibatan dalam project skala korporat atsu penyusunan rencana strategik perusahaan. Sedangkan pengembangan dapat berupa pelatihan formal yangharus segera diikuti dan juga peningkatan kompetensi baik itu knowledge, skills, maupun attitudes. Bagaimana dengan perusahaan anda?

Bagaimana menyusun career management system?

Apakah anda merupakan seorang praktisi HR yang saat ini mengalami kebingungan terkait dengan pengembangan karir karyawan, ,persiapan kaderisasi, penempatan karyawan baru, perencanaan tenaga kerja jangka panjang, atau pengembangan kompetensi karyawan? Jika anda mengiyakan salah satvu atau beberapa faktor yang saya sebutkan di atas maka mungkin perusahaan anda sedang bermasalah dengan sistem manajemen karir yang dimiliki saat ini. Manajemen karir adalah seluruh aktivitas yang mengarahkan potensi dan minat karyawan pada setiap jabatan atau posisi yang ada di dalam perusahaan yang selaras dengan pencapaian sasaran perusahaan. Jadi manajemen karir berusahan memfasilitasi potensi dan minat karyawan untuk bisa teraktualisasikan dalam setiap jenjang jabatan atau level pekerjaan yang ada dalam perusahaan.Mungkin banyak perusahaan telah memiliki sistem karir untuk mengelola hal tersebut, tetapi apakah telah mengakomodasai seluruh kepentingan yang berkembang dari stakeholder perusahaan? Seiring dengan semakin meningkatnya persaingan usaha perusahaan mengharapkan karyawan dapat memiliki multi skills sehingga dapat diarahkan untuk multi tasking dan responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis. Di sisi lain karyawaan juga mengharapkan adanya kepastian dan kemunginan untuk melakukan mobilit vertikan, menempati posisi yang lebih tinggi karena terkait dengan kebutuhan diri. Karena menganggap bahwa perusahaan telah memiliki sistem karir, maka sreingkali abai untuk melakukan perbaikan. Perusahaan baru sadar untuk melakukan perbaikan karena banyaknya suara ketidakpuasan dari karyawan terkait dengan promosi, maupun mutasi karyawan. Dan anda mungkin baru saja masuk dalam perusahaan tersebut dan diberi tugas untuk membereskannya. Jika demikian mungkin langkah langkah berikut dapat menjadi panduan: Pertama, konsultasikanlah ide perbaikan sistem karir yang anda gagas tersebut ke sebanyak banyaknya senior leader di perusahaan anda dan mints komitmen mereka untuk mendukung program tersebut. Kedua, analisis kondisi sistem karir saat ini, meliputi masalah masalah ypang ada serta harapan dari seluruh stakeholder. Ketiga, perbaiki jalur karir dan persyaratan jabatannya. Keempat, sususn critical development experiences bagi para pemegang jabatan yang baru dipromosikan. Kelima, prsentasikanlah draft yang dihasilkan kepada BOD. Keenam, susun rencana implementasinya. Bagaimana menurut anda?

Succession planning

Hampir sebagian besar perusahaan BUMN saat ini mengalami masalah kaderisasi yang cukup serius. Banyak karyawannya yang mungkin dua atau tiga tahun ke depan akan memasuki masa pensiun, tetapi penggantinya belum ada. Sebetulnya dikatakan belum ada juga tidak benar, karena di bawahnya pasti ada orang yang notabene adalah bawahannya yang membantu dia menyelesaikan tugas sehari hari. Dikatakan belum ada kana jarak antar karyawan yang akan pensiun tadi dengan para penggantinya terpaut cukup jauh, hal ini disebabkan pola rekrut yang terlalu panjang. Sebagaimana diketahui bahwa yang namnya BUMN dahulu itu kalau amelakukan rekrut pasti jangka waktunya lama dan langsung merekrut banyak. Sehingga ketika tiba waktunya karyawan yang direkrut dahulu pensiun, maka akan terjadi pensiun serempak dan promosi serempak. Masalahnya adalah kandidat yang akan di promosikan tersebut masih belum mumpuni untuk diserahi tanggungjawab. Kemudian timbul pertanyaan, bagaimana mengatasi masalah ini? Apa yang harus dilakukan oleh manajemen? Sebetulnya kalau perusahaan sudah memiliki mekanisme perencanaan suksesi atau career planning yang baik, masalah ini tidak akan muncul. Sistem perencanaan suksesi berperan untuk menyiapkan kader di setiap level jabatan secara terprogram. Jadi dengan sistem ini manajemen tidak perlu khawatir bahwa pengganti pejabat yang pensiun atau resign tidak ada atau kurang mumpuni, kana di dalam sistem tersebut akan digodog karyawan karyawan yang memiliki kinerja terbaik sehingga secara mental maupun keahlian telah memenuhi standar. Bagaimana dengan perusahaan anda?