Execution Strategy

Seringkali para pelaku bisnis menduga bahwa kekalahan dalam bersaing di dalam usaha disebabkan oleh lemahnya strategi. Sehingga untuk itu diperlukan pengembangan strategi yang handal. Pada umunya perusahaan memerlukan waktu berbulan bulan dan melibatkan para karyawan yang paling pintar untuk untuk merumuskan strategi yang handal. Mereka memulainya dengan scanning lingkungan eksternal, kemudian menganalissi kekuatan dan kelemahan sumberdaya yang dimiliki dan selanjutnya mengembangkan strategi. Strategi yang dikembangkan pun tidak tanggung-tanggun,  mulai dari strategi korporasi, kemudian diturunkan ke strategi fungsional seperti keuangan, produksi, pemasaran, dan SDM. Setelah strategi disusun perusahaan berharap  bahwa ke depan daya saing perusahaan dapat semakin meningkat dan keuntungan perusahaan dapat semakin tinggi.

Tetapi harapan tersebut sering kali tidak bisa diwujudkan dengan baik. Perusahaan seringkali lupa atau memiliki keterbatasan dalam mengimplementasikannya. Arahan yang disampaikan oleh BOD dalam setiap rapat dan pertemuan sering tidak bisa dijalankan secara efektif di lapangan sehingga hasil tidak seperti yang diharapkan. Hal tersebut seringkali berulang sehingga strategi yang sebelumnya terlihat sangat bagus ketika disusun dan diyakini dapat menjadikan perusahaan lebih baik tetapi pada saat implementasinya tidak bisa seperti yang direncanakan. Pada posisi ini dapat dikatakan bahwa strategi bukanlah satu-satunya penyebab kekalahan perusahaan dalam bersaing. Tetapi ada satu lagi faktor yang sangat penting yaitu kemampuan eksekusi. Para CEO mengakui bahwa untuk melakukan eksekusi strategi sampai mencapai hasil yang diinginkan, tingkat kesulitannya melebihi kesulitan dalam menyusun strategi.

Keberhasilan impelmentasi strategi perusahaan sangat ditentukan oleh seberapa efektif eksekusi dari strategi tersebut. Agar eksekusi dapat berjalan efektif maka yang pertama kali harus dipastikan bahwa strategi yang telah disusun benar benar handal, dikembangkan dari pembacaan lingkungan internal dan eksternal. Kehandalan strategi dapat dilihat dari sejauhmana strategi tersebut selaras dengan pencapaian sasaran perusahaan dan memiliki indicator kesuksesan yang jelas dan terukur. Kalau kedua hal tersebut telah dimiliki maka modal dasar untuk melakukan eksekusi strategi yang efektif telah dimiliki. Langkah selanjutnya adalah menterjemahkan strategi tersebut ke dalam aksi dengan menjabarkan strategi tersebut ke dalam serangkaian aktivitas kegiatan. Seringkali dijumpai bahwa pelksanaan aktivitas kegiatan ini menimbulkan kesenjangan dengan strategi, hal ini dimungkinkan karena aktivitas kegiatan tersebut  langsung berhadapan dengan realitas di lapangan sehingga terpaksa harus melakukan penyesuaian-penyesuaian, atau mungkin juga hal tersebut terjadi karena kurangnya pemahaman pelaksana terhadap maksud dan tujuan aktivitas kerja tersebut. Oleh karena itu peran pimpinan yang visioner dan efektif menjadi penting dalam proses eksekusi strategi.

Pemimpin menjadi penggerak, mengatur/supervisi, pengontrol eksekusi dari strategi. Sebagai penggrak, sorang pemimpin haruslah orang yang paham betul mengenai kondisi yang akan diwujudkan melalui eksekusi strategi tersebut, mampu menjelaskan pada orang lain secara sederhana tetapi tepat mengenai apa yang harus dihasilkan dan manfaatnya bagi mereka dan perusahaan secar keseluruhan sehingga orang lain menjadi terinspirasi dan tergerak untuk bersama sama mewujudkannya serta memiliki tekad yang kuat agar sasaran strategi tersebut dapat tercapai. Dialah yang akan menjelaskan kepada setiap pelaksana strategi apa yang harus dikerjakan kepada bawahannya dan memastikan bahwa apa yang mereka kerjakan terseebut untuk mencapai kondisi yang diharapkan. Memahami kemungkinan hambatan yang akan dijumpai dan siap dengan alternative solusi ketika hambatan tersebut benar-benar terjadi. Sebagai pengatur/supervisi, maka maka pemimpin membagi tugas kepada orang-orang yang tepat sehingga tidak ada lagi bawahan yang timpang tindih pekerjaan atau mendapatkan beban pekerjaan yang tidak sesuai dengan kemampuannya. Sebagai pengontrol maka pemimpin akan memastikan bahwa gap yang muncul antara strategi dan pelaksanaanya, dikarenakan kondisi di lapangan, dapat diminimalkan .

Setelah kita memiliki strategi yang jelas dan pemimpin yang visioner dan efektif maka kemudian kita dapat melangkah untuk memahami proses eksekusi strategi yang efektif. Meminjam kategorisasi yang dilakukan oleh Lary Bosidy dalam Buku Execution; The Discipline of Getting Things Done, ada tiga proses utama yang harus diperhatikan. 

1. Strategy process, adalah proses mengkaitkan antara strategi dengan milestones (batu pijakan) yang ada hingga mencapai sasaran. Pemimpin akan menterjemahkan strategi yang telah ditetapkan ke dalam milestones yang akan menjadi indikator yang terukur secara kuantitatif. Indikator tersebut digunakan sebagai tanda bahwa langkah yang dilakukan oleh organisasi telah on the right track. Di dalam setiap milestones ini akan ditetapkan ukuruan-ukuran keberhasilannya dan target-target yang memudahkan nantinya untuk melakukan evaluasi. Dalam strategy process ini juga dirumuskan karyawan yang seperti apa yang akan mampu melaksanakan implementasi strategi.
2. People process, adalah proses mengkaitkan antara kemampuan karyawan dengan tugas tugas yang muncul untuk menjalankan strategi tersebut. Dalam proses ini yang perlu dilakukan pertama kali oleh pemimpin adalah mengevaluasi kemampuan dari bawahannya apakah telah memiliki kemampuan yang dipersyaratkan untuk melaksanakan aktivitas kerja. Pemimpin juga akan melakukan pemetaan kualitas kepemimpinan bawahannya untuk ditempatkan pada hierarki struktur kepemimpinan dalam organisasi. 
3. Operation process, adalah proses melaksanakan operasi kerja dengan mempertimbangkan kondisi lingkungan eksternal yang dihadapi. Operasi kerja biasanya berdasarkan rencana operasi yang disusun setiap akhir tahun. Di dalamnya terhadap program-program atau aktivitas kegiatan yang akan dilakukan tahun depan disertai dengan target-targetnya.

Dari ketiga proses tersebut yang paling penting adalah people process. Karena penggerak kegiatan yang telah direncanakan adalah karyawan. Kalau ketiga proses tersebut telah dipahami oleh seorang pemimpin maka tahap selanjutnya adalah memimpin proses eksekusi. Agar eksekusi strategi dapat berjalan dengan efektif maka yang harus dilakuakn oleh pemimpin adalah melakukan analisis kesiapan sumberdaya yang dimilikinya. Sumberdaya yang umum dapat diidentifikasi adalah SDM, modal, metode, mesin dan material. Apakah sumberdaya tersebut sudah siap untuk mendukung impelmentasi strategi. Jika ternyata belum siapa apa yang akan dilakukan? Pemimpin sebaiknya memikirkan bagaiamana sumberdaya tersebut dapat dicukup atau kalau memang tidak mampu menukupi maka pemimpinan tersebut harus merumuskan rencana cadangan yang akan menghasilkan pencapaian target berbeda dengan rencana sebelumnya. Analisis lain yang perlu dilakukan adalah analisis pihak pihak yang berkepentingan (stakeholders), analisisnya mencakup seberapa besar kepentingan masing-masing pihak tersebut dapat menjadi kendala dan seberapa besar dapat digunakan untuk mendukung implementasi strategi. Jika dalam analisis muncul kendala maka pimpinan perlu menyusun rencana antisipasinya. Kendala terbesar dari stakeholder adalah resistensi, jika resistensi tersebut muncul maka perusahaan harus melakukan usaha ekstra keras untuk meminimalisasikannya. Oleh karena itu identifikasi potensi kendala atau resistensi tersebut penting untuk dilakukan agar dapat dilakukan antisipasinya pengelolaannya. Jika resistensi ini tidak dikelola agar semakin kecil maka bias dipastikan impelemntsi strategi tidak akan berjalan seperti yang diharapkan. Tetapi ketika menganalisis terdapat potensi dukungan maka pimpinan juga perlu memikirkan langkah apa yang akan dilakukan untuk memaksimalkan dukungan mereka.

Ketika pimpinan telah memiliki peta internal maupun ekternal maka yang harus dilakukan adalah memimpin implementasi tersebut. Ketika implementasi strategi tersebut mempengaruhi lingkungan bisnis, maka secara natural akan muncul reaksi dari pesaing. Jika secara rasional kita bias menduga apa yang akan dilakukan oleh pesaing maka sejak awal kita bisa mempersiapkan kemungkinan untuk kerjasama atau membiarkan untuk bersaing. Ketika pesaing bisnis kita merupakan pemain dominan di industry maka kita dapat melakukan kerjasama dengan mereka sehingga sama sama menguntungkan atau memilih segmen pasar yang tidak terlalu kuat persaingannya, tetapi ketika kita lebih dominan dibanding para pesaing maka kita harus memiliki keberanian untuk bersaing dengan mereka.  Tetapi seberapapun besarnya persaingan yang terjadi, penting untuk diingat bahwa iklim bisnis yang sehat dan bersih harus terus dipertahankan. Tidak selamanya pesaing kita adalah pihak yang tidak ada kemungkinanuntuk diajak kerjasama, pasti di sisi-sisi lain kita bisa menemukan aspek aspek yang bisa kita kerjasamakan. Jika pun muncuk konflik maka yang harus dilakukan adalah jangan sampai konflik tersebut menjadikan kinerja perusahaan menjadi turun ataupun image positif perusahaan menjadi tercemar. Bagaimana pendapat anda?