Kasus di atas seringkali dijumpai penulis ketika berbincang dengan para pemegang jabatan yang ditemui di sela-sela kunjungan kerja ke unit usaha. Sampai di sini saya kemudian berbicara dalam hari apakah ini adalah buah dari pandangan yang mengatakan bahwa setiap manajer adalah seorang manajer SDM? Tetapi kalau pikiran itu benar kenapa mereka merasa terbebani? Pikiran-pikiran tersebut kemudian terbawa hingga kemudian penulis coba tuangkan dalam tulisan ini. Memang benar pandangan bahwa setiap manajer adalah seorang manajer SDM sehingga memang perlu itu Dalam konteks manajemen SDM karena selain alat, mesin dan tanaman yang menjadi tangungjawabnya dia juga mengelola manusia sebagai penggerak aktivitas di bagiannya. Tetapi kemudia apa peran bagian SDM? Di hampir semua organisasi kebun yang saya ketahui, bagian SDM, sebagian aktivitasnya masih seputas pengelolaan administrasi personalia dan penghitungan salary, serta sebagian kecil aktivitas kehumasan. Setiap hari bagian SDM disibukkan dengan pengumpulan data personalia baik untuk penyusunan laporan manajemen (LM), penyelesaian rencana kerja operasi (RKO) dan layanan administrasi dan dan ketatausahaan. Kalau di pertengahan bulan mereka disibukkan dengan persiapan gajian bulanan seperti memeriksa gaji dan pengeloaran kesehatan dan perhitungan lembur.
Perusahaan berkarakter global
Sebetulnya dengan karektrisitik industri perkebunan yang sebagian besar adalah padat karya dan keinginan untuk menjadi perusahaan berkelas dunia, maka peran SDM yang masih seputas pengelolaan administrasi personalia dan pengurusan salary tidak bisa lagi dipertahankan. Untk menjadi perusahaan berkarakter global, sebuah perusahaa paling tidak harus memiliki empat keunggulan. Pertama adalah keunggulan dalam kualitas (quality). Perusahaan harus mampu membuktikan bahwa barang dan jasa jasa yang dihasilkan lebih baik dari para kompetitiornya dari kacamata kompetitior. Sehingga pelanggan dunia kemudian akan menjatuhkan pilihan untuk menggunakan barang atau jasa yang telah di hasilkan. Contoh dalam konteks lokal, setiap pabrik kelapa sawit ataupun gula harus mampu membuktikan bahwa layanan pemrosesan buah kelapa sawit ataupun gula yang merka lakuan memiliki kualitas yang lebih baik dari pabrik yang sama di daerah lain. Kedua adalah unggul dalam waktu (time). Perusahaan harus mampu menunjukan kecepatan dalam proses produksi barang dan pelayanan kepada pelanggan. Kecepatan ini penting karena jika kecepatan itu ada pada proses produksi barang maka akan embuka peluang untuk lebih dahulu mendapatkan pemesanan. Jika kecepatan tersebut ada dalam konteks pelayanan pelanggan maka akan mejadi referensi pelanggan dalam menjatuhkan pilihan untuk menyalurkan buah kelapa sawit atau tebu yang mereka miliki. Ketiga, unggul dalam biaya (cost). Dalam era globalisasi ini, perusahaan-perusahaan di seluruh dunia berlomba untuk mencari sumber resource yang paling murah. Mereka akan menggunakan internet untuk mencari perusahaan di seluruh dunia yang mamapu menyediakan resources yang mereka butuhkan dengan harga yang paling murah. Keempat, unggul dalam kepuasan kosunsumen (customer satisfaction). Keunggulan ini dapat dilihat dari seberapa tinggi indeks kepuasan konsumen yang mereka dapatkan serta keputusan konsumen untuk membeli dan penggunakan barang atau jasa kembali.
Konsekuensi dari keinginan perusahaan untuk menjadi perusahaan global adalah mendorong setiap manajer bagian untuk mengarahkan usahanya mewujudkan keempat hal ang telah dijelaskan di atas. Oleh karena itu manajer operasional tidal lag dapat dibebani akivitas-aktiviqs pengelolaan SDM yang selama ini menjadi bagian dari tugas mereka, tetapi harus diambil alih oleh bagian SDM. Maksudnya adalah mereka tidak lagi melakukan aktivitas recruiting, orientasi, dan pengembagan SDM. Karyawan yang ada di bagian mereka benar benar dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin oeh manajer operasional untu mewujudkan keempat keunggulan tersebut. tugas bagian SDM yang menyiapkan kemampuan mereka agar selaras dengan rencana strategi yang akan dilakukan. Peran baian SDM ini akan nampak jelas ketika memetakan menggunakan konsep value chain yang dikembangkan oleh Porter. Dalam konsep value chain, proses untuk menciptakan keuntungan suatu aktivitas bisis ditentukan oleh dua hal. Pertama adalah aktivitas bisnis inti yang terdiri dari aktivitas pencarian bahan baku, pemudian pemrosesan bahan baku, kemudian proses pengepakan dan deliveri kepada konsumen. Dari aktivitas init inilah tercipta nilai tambah produk yang dihasilkan. Misalnya para pemrosesan gula, penciptaaan nilai dimulai dari proses penyiapan bahan baku yang memenuhi kriteria Manis Bersih Segar (MBS), kemudian tebu tersebut diproses menjadi gula sehingga nilainya jauh lebih tinggi dibandingkan ketika masih menjadi nira. Kedua adalah aktivitas pendukung. Agar aktivitas bisnis inti ini dapat berjalan dengan baik maka maka perlu adanya aktivitas pendukung yang terdiri dari aktivitas pengembangan teknologi, pengelolaan SDM, pengadaan dan penyimpanan barang dan bahan pembantu, dan pemeliharaan infrastruktur unit usaha. Dari konsep inilah kita mendapat pemahaman peran Bagian SDM harus diredefinisi, tidak lagi meitik beratkan para administratif personalia dan penggajian saja tetapi harus lebih stratejik. Dave Ulrich, seorang pemikin manajemen SDM dari universitas Havard menyatakan bhwa sat ini peran adminstratif dan oenggajian saja tidak cukup. Bagian SDM perlu memperluas perannya dalam emapt hal. Pertama adalah sebagai partner stratejik, , sebagai partner Bagian SDM diharapkan dapat senantiasa terlibat dalam perencanaan strategi jangka panjang perusahaan agar dapat memberi pandanga tentag kesiapan SDM dalam mendukung implementasi stratei perusahaan. Jika strategi telah dirumuskan, maka dia yang akan bertanggungjawab untuk menyiapkan jumlah SDM dan tingkat kompetensi SDM yang dibutuhkan. Peran kedua adalah menjadi ahli dan administratif personalia. Walaupun prannya telah lebih strategis tetapi diharpkan bagian SDM tidak kemudian meninggalkan fungsi dasarnya sebagai penyedia layanan administratif personalia bagi karyawan dan bagian lain. Bagian SDM jga harus mampu menjadi ahli dalam administrasi personalia dengan menjadikan teknologi informasi sebagai tulangpunggungnya. Seluruh sistem SDM yang ada dalam perusahaan dapat diitegrasikan ke dalam satu sistem dengan menggunakan teknologi informasi. Setiap bagian dan unit usaha bisa mengkases data karyawan untuk pekerluan administratif maupun pengembangan. Peran ketiga adalah menjadikan seluruh karyawan yang ada di dalam perusahaan mampu menunjukkan kinerja yang terbaik (employee champion). Bagian SDM diharapkan mampu menjadikan seluruh karyawan dapat memaksimalkan potensi yang mereka miliki sehingga setiap karyawan dapat memberikan kontribusi kinerja yang terbaik bagi perusahaan. Setiap bagian atau unit usaha yang membutuhkan karyawan akan dilayani dengan baik oleh Bagian SDM. Engan peran ini dapat dipastikan bahwa kebutuhan karyawan dapat dipenuhi dengan cepat dan dengan kualitas yang terbaik. Peran keempat adalah sebagai pelopor perubahan. Setiap perusahaan pasti akan meakukan perubahan-perubahan dalam perjalanan bisnisnya. Perubahan ini berupakan agian dari adaptasi dari perubahan lingkungan bisnis yang terjadi secara terus menerus. Perubahan yang dilakukan perusahaan pada hakikatnya sangat bergantung pada perubahan perilaku karyawan. Perubahan sistem, proses bisnis, dan orientasi bisnis tidak akan berhasil dilakukan jika belum ada perubahan perilakukaryawan yang menjalankan aktivitas perubahan di dalamnya. Bagian SDM diharapkan dapat berperan sebagai katalisator dalam perubahan perilaku karyawan untuk mendukung perubahan yang dilakukan perusahaan.
Bagaimana mewujududkan peran stratejik SDM
Peran baru SDM yang menjadi lebih stratejikakan membawa dampak terkelolanya karyawan secara lebih baik. Karyawan akan dimaknai sebagai aset stratejik perusahaan yang menentukan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Sebagai asset stratejik perusahaan Bagian SDM dituntut untuk dapat menjadikan karyawan dapat memberikan kontribusi maksimal untuk pencapaian sasara perusahaan. Puncak dari sasaran yang ingin diwujudkan oleh perusahaan adalah bagaimana perusahaan tersebut bagaimana nilai peruahaan semakin meningkat di mata pemegang saham. Bagi perusahaan yang sudah go public maka indikatornya adalah peningkatan harga saham. Unutk mencapai hal tersebut maka akan disusun strategi atau langkah-langka yang akan dilakukan agar tercapai sasara tersebut. sampai di sinis peran Bagian SDM adalah memberi layanan agar strategi tersebut dapat diimplemetasikan dengan baik. Agar dapat memberi kontribusi yang maksimal untuk implementasi strategi,maka bagian SDM perlu merumuskan strategi internal yang meliputi empat perspektif. Meminjam istilah Kaplan & Norton dalam Collaborative BSC, keempat perspektif tersebut dinamai sebagai strategic HR management. Perspektif pertama adalah perspektif stratejik. Bagian SDM diharapkan dapat merumuskan strategi agar dapat memaksimalkan keterampilan dan pengetahuan yang mampu dimiliki oleh setiap karyawan dan kedua adalah melakukan efisiensi biaya pengelolaan SDM. Kedua hal tersebut harus dilakukan secara terpadu karena ketika hanya memaksimalkan keterampilan dan pengetahuan karyawan saja tanpa memperhatikan efisiensi biaya pengelolaan SDM maka bagian SDM tetap akan tidak dipandang sebagai partner strategis dalam pencapaian sasaran perusahaan. Bagian SDM tetap akan diangga tidak berkontribusi maksimal terhadap pencapaian sasaran perusahaan. Agar dapat memerankan kedua hal tersebut secara bersamaan maka bagian SDM perlu pengembangkan strategi SDM dalam tiga perspektif lainnya. Perspektif kedua adalah perspektif konsumenkemelihat dari tiga perspektif lain yang melandasinya. Pertama kita perlu melihat dari perspektif konsumen, pengguna dari layanan yang dihasilkan oleh bagian SDM. Konsumen Bagian SDM dibagi mejadi dua, pertama adalah bagian atau unit usaha. Kedua adalah karyawan itu sendiri. Konsumen pertama yakni bagian atau unit usaha menginginkan agar Bagian SDM dapat memenuhi kebutuhan karyawan yang bertalenta tinggi untuk mendukung pencapaian sasaran yang telah ditentukan oleh perusahaan. Jika sewaktu-waktu dibutuhkan, maka Bagian SDM harus siap memenuhinya. Konsumen kedua adalah karyawan itu sendiri, mereka sangat berkepentingan terhadap layanan yang diberikan oleh bagian SDM. Dengan layanan yang memuaskan maka mereka akan dapat bekerja dengan baik setiap saat. Kepuasan karyawan ditentukan oleh dua hal, pertama adalah kondisi lingkungan kerja yang positif dan kualitas servis yang diberikan oleh SDM. Kondisi lingkungan yang positif adalah kondisi yang aka mendorong karyawan berkinerja baik sehingga menghasilkan outcome yang terbaik buat perusahaan. Kualitas servis yang tinggi juga juga akan menjadikan karyawan tidak banyak membuang waktu. Misalnya ketika keluarga karyawan sakit maka dia tidak perlu membuang waktu dan energi untuk mengurus klaimnya ke balai pengobatan/poliklinik karena Bagian SDM akan dengan cepat mengurusnya. Itulah salah satu contoh kualitas layanan yang dimaksud.
Kemampuan bagian SDM untuk memberikan layanan kepada para pelangganya tidak bisa muncul begitu saja. Sistem manajemen SDM yang menjadi tulang punggung pengelolaan SDM dalam suatu perusahaan menjadi tumpuan dalam menghasilkan layanan yang terbaik. Bagian SDM diharapkan dapat mengembangkan strategi agar sistem SDM yang ada dapat saling mendukung satu dengan yang lain (alignment) sehingga mampu mengembangkan talenta karyawan secara maksimal, menjaga kepuasan para pengguna layanan Bagian SDM serta mencapai pengelolaan SDM yang efektif. Perspektif yang terakhir adalah learning and growth dimana dalam perspektif ini merupakan fundamental dari bangunan manajemen stratejik SDM. Perspektif ini adalah modal dasar bagi bagian SDM agar dapat berperan stratejik. Modal dasar ini terdiri dari tiga bagian, pertama adalah modal informasi, kedua adalah modal kompetensi stratejik, ketiga adalah modal organisasi. Untuk menjalankan sistem pengelolaan SDM yang handal maka perusahaan harus kuat dalam penyediaan informasi personalia secara cepat dan up to date. Ada tiga pilar yang harus dibangun untuk mewujudkan itu, pertama adalah sistem informasi yang handal dengan dukungan teknologi informasi yang memenuhi kebutuhan pengguna. Teknologi informasi yang digunakan tidak harus yang paling canggih, yang penting adalah kemanfaatan yang paling besar yang seharusnya dijadikan dasar dalam memutuskan untuk menggunakan teknologi informasi. Pilar kedua adalah database yang kuat. Bagian SDM sebaiknya memiliki data warehouse untuk menampung seluruh informsi yang terkait dengan karyawan. Data karyawan jangan sampai tertimbun dalam kotak-kotak tertentu atau silo-silo yang ada di kantor direksi, Unit Bisnis Stratejik/Distrik, dan Unit Usaha. Pilar ketiga adalah network, perusahaan perlu membangun jaringan yang akan mengkoneksikan seluh bagian dan unit usaha yang ada sehingga arus informasi dapat dilakukan secara real time.
Modal kedua adalah kompetensi stratejik organisasi. Perusahaan perlu megembangkan strategi untuk membagun profil kompetensi jabatan-jabata yang menjadi faktor kunci kesuksesan implemetasi strategi perusahaan.Modal yang ketiga adalah organization capital. Modal ini terdiri dari budaya yang mendorong setiap karyawan untuk berkinerja untuk mencapai sasaran strategis perusahaa. Disamping itu setiap sasaran kinerja karyawan menuju pada pencapaian sasaran stratejik perusahaan. Ketiga adalah teamwork, masudnya adalah kemampuan untuk mentransfer best practice yang dimiliki oleh setiap karyawan kepada karyawan yang lain melalui knowledge management. Dan pilar terakhir adalah model leadership yang cocok untuk mendukung implemetasi strategi besar perusahaan. Gaya kepemimpinan yang dimasud di sinis tidak teejebak pada gaya kepemimpnan transformasional dan kepemimpinan transaksional tetapi lebih oprasional dari itu yakni gaya kepemimpinan yang telah dipraktekkan oleh salah satu karyawan di perusahaan dan telah terbukti efektif untuk mengarahkan karyawan agar berkontribusi maksimal kepada perusahaan.
No comments:
Post a Comment